杠杆领导力之二：领导他人

               ——发挥中高层领导者的杠杆作用

 

【课程收益】 

1. 领会领导力的核心是领导他人 

2.诱导他人达到最佳表现是领导力的最佳呈现  

3.运用课程教学的一系列工作和方法实现对他人的卓越领导 

 

【课程特色】 

以『杠杆领导力』的原创理念和系统思维，领导他人和团队，发挥杠杆作用 

 

【课程对象】 

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、部门负责人等中高层 

 

【课程时间】 

3-4天，6小时/天（课程标准版4天） 

 

【课程大纲】

 

 一、不同下属，作为领导者如何区别对待他们？ 

 

1、 一刀切，眉毛胡子一把抓的危害

*以过程和阶段思维看待下属 

* 搞不清楚状况，只会让你丧失领导力 

 案例：刘总错把新员工当老员工造成巨大损失 

 

 2、员工成熟度发展周期研究

 * 四个阶段八个周期 

 * 每个周期的能力与意愿特点 

 *基于员工成熟度的不同管理策略 

 *针对员工成熟度的领导风格适配选择 

 工具：a.管理策略表、b.领导风格适配表、c.团队建设核心逻辑图 

 互动：AB学员角色扮演，互为领导和下属，应用管理策略和领导风格 

 

 

二、整体上如何把握下属执行力与上级领导力的关系？

 

1、执行力源自领导力，领导不力执行自然不力 

 

2、执行力也有自身的内涵 

 *下属的理解能力 

 *下属的转换能力 

 *下属的创新能力 

 *下属的表达能力 

 

3、执行力与领导力的统一 

 *以教练提高下属能力，解决会不会的问题 

 *以激励提高下属动力，解决愿不愿的问题 

 *以锻造系统规范流程提高下属毅力，解决能不能持久做的问题 

 案例分享：某汽车服务连锁集团执行力的深渊 

 工具：领导力执行力铁三角

 互动：手写分析案例中领导力与执行力处理不好导致的复杂关系，并择优公开宣读 

 

 

三、订单不缺，交付不给力，这个要命又头疼的问题怎么破解？？ 

 

1、核心：找到限制步骤 

 

2、规划：完全交付所需的流程时间 

 

 3、找到最困难、最敏感、最昂贵、时间最长的一步：重新构筑整体交付流程

 

 4、看产出是均匀分布，还是集中在最后一周

 案例：某新能源电池制造工厂交付质量问题导致客户流失 

 互动：小组研讨-交付管理并非制造业特有，适合一切产品与服务的交付，分析贵公司目前的产品与服务的交付问题，如何改善  

 

 

四、怎么设定合适的日常经营管理活动的监测指标？ 

 

1、类似骑自行车，你看向哪里，车就容易扭向哪里 

 *指标把你的注意力引向它所监测的活动 

 *作为日常管理的手段 

 

2、指标要少不要多，根据需要有侧重 

 * 销售预测指标 

 *与预测对比的实际差异指标 

 *原料库存指标 

 *机器设备状况指标 

 *人力指标 

 *交付的质量指标  

 

 3、日常经营活动提高生产率的途径 

* 更努力的工作 

* 增加活动中的杠杆作用 

* 简化工作

 案例分析：刘经理设定的指标是客观需要还是主观想要？各有什么利弊？ 

 工具：指标仪表盘 

 互动：指标练习 – 为你今天上课设定一个指标，组内研讨 

 

 

五、作为领导者，怎么进行完善的授权管理？ 

 

1、越俎代庖只会让当事人把问题上交 

 

2、授权起到重要的杠杆作用 

 *授权者与被授权者必须有共同的信息基础 

 *授权者与被授权者必须有共同的管理思想 

 *对解决问题的方法有共同的看法  

 

 3、 发现下属的思考情况，再决定委托程度 

 

 4、 授权过后的后续行动

 * 必须过问，保持监督，因为你要对产出负责

 * 初稿就要审，保证不跑偏，后续可变检验

 案例：任正非授权何庭波的『万年海思』 

 工具：坚决不能授权工作表 

 互动：小组研讨-给你的下属设定一个授权程度清单，为什么这么做？ 

 

 

六、如何召开卓有成效的会议？ 

 

1、会议是管理工作的重要手段 

 

2、会议是我们党的革命取得成功的重要原因 

 

3、主持人是会议的灵魂 

 

4、程序型会议：交流知识和信息 

 *一对一会议 

 *办公会议 

 *业务情况通报会议

 

5、使命型会议 

 *解决具体的问题 

 *创造特定产出

工具：会议的四个时间 

互动：同学分享-你开的会议是程序型会议多还是使命型会议多？边界在哪里？ 

 

 

七、怎么样进行决策才是可靠与合适的？ 

 

1、决策事先要解决六个问题 

 *需要做出什么决定 

 *何时必须做出决定 

 *谁来做出决定 

 *需要征询何人意见 

 *谁来批准或否决决定 

 *是否要通知什么人 

 

2、 决策机制的有效性 

 *顾客偏好的变化愈快，职位权力与知识权力的分离愈明显 

 *理想的决策过程：自由讨论-明确的决定-全力支持 

 *现实的决策过程：同级综合征，必须同级+1，辅助决策 

 案例：赵经理的晨会对理想决策过程的呈现 

 工具：不同层级领导决策的不同重心 

 互动：师生评-讲师呈现一个决策，学员评价这个决策

 

 

  八、如何规划长、中、短期工作？ 

 

1、规划是影响组织业绩具有巨大杠杆作用的管理活动

 

2、 通过规划将组织目标与个人目标统一 

 

3、今天的行动是为了明天的产出 

*确定需求预测，环境对个人对工作有什么要求，在现在和未来两个时间框架里审查  

*确定现状：正在干什么，干完后将干什么  

*比较前两项，不符之处，应该采取什么措施  

*基于前项产出一系列任务，且规划者与执行者不可分离 

 

4、长期规划主要影响第二年 

案例：A公司的年度销售业绩发展规划 

练习：学员分别写出两个本部门本年度工作规划的依据 

 

九、如何通过目标管理将规划过程应用于日常工作？ 

 

1、没有目标，就无所谓抵达 

 

2、目标管理只须回答两个问题 

*想得到什么，答案即目标  

*如何调整速度以确保达到目标，答案即里程碑 

 

3、 目标管理的目的 

*提供与正在进行的具体工作的相关反馈  

*根据反馈及时调整  

*测定工作进展的速度，自己掌握秒表，自我衡量表现 

案例：赶飞机的你经过A、B、C三镇的目标管理 

工具：设定有效目标的SMART法则 

思考题：为什么说目标管理就是要自己掌握秒表？说说你的理解，以及对以后工作的改进。 

 

 

十、怎么样准确有效地控制工作中人的行为？ 

 

1、人受到三种无形又普遍的方式控制  

*自由市场力量  

*契约义务  

*文化价值观 

案例：你赶着上班又要去换轮胎的一个早晨 

 

2、文化价值观控制发挥作用的三个条件 

*出现了必然的信任 

*共同目标和共同方法 

*有共同的经历 

案例：空降高管在入职早期无处安放的自我 

工具：行为控制策略矩阵 

研讨：契约义务中会产生哪些间接费用？对社会，对企业，分别阐述。 

 

 

十一、如何处理冲突？ 

 

1、 冲突的中性、偶然性与必然性 

 

2、 只有上帝是全面的，冲突是片面与片面的迎头装上 

 

3、冲突的处理 

*控制冲突  

*单方面妥协  

*整合冲突 

案例：研发部与生产部的冲突暴露了供应链的关键问题 

 

 

十二、如何开展激励工作以诱导员工的最佳表现？

 

1、动力激发必须来自人的内部，外部动力没有用 

 

2、来上班的动力 

*生理需要  

*安全需要  

*社会归属的需求 

 

3、 最佳表现的动力 

*尊重的需要  

*自我实现的需要 

 

4、 驱使人们全力以赴的两种力量 

*能力驱使  

*成就驱使 

 

5、 常用的激励方法 

*竞赛法  

*认同法  

*反馈法 

 

6、 激励人心的7项原则 

案例：办公室躺平马拉松冠军的行政专员小李 

工具：有效激励因素图 

 

 

十三、如何更好的面试？ 

 

1、作为领导，而不是HR，你面试的目的是什么？ 

 

2、控制面试的局面，让面试者说话80% 

 

3、有意义的提问 

*知识/技术/技能，请描述项目及其中表现的弱点  

*应用的能力，过程的成功，过去的失败  

*差距在哪里，失败的教训，前职位遇到的问题  

*实用的价值理念，为什么准备承担新工作，及雇佣的理由 

 

4、 不仅判断实力，也判断潜力 

 

5、 请面试者正式向你提问 

案例：讲师亲身经历，以谈薪酬为契机判断面试者的商业谈判能力 

工具：面试的STAR原则 （Situation背景、Task任务、Action行动、Result结果） 

思考：面试能否带来保障？还是仅仅增加走运的机会？

 

 

 十四、如何积极处理有价值员工的辞职申请？ 

 

1、立即响应，否则恰好佐证辞职者不被重视的感觉 

 

2、请他坐下，询问原因，不争论任何事实 

 

3、让他讲话，不要教育他，更不要表现出惊慌失措 

 

4、弄明白他真正的苦恼 

 

5、不企图改变他的主意，先赢得时间 

案例：我如何处理一个资深顾问的辞职申请 

研讨：为什么要挽留他？是你应该为所做的份内之事，不仅仅是工作价值。

 

 

【课程回顾 课程结束】